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华为的秘密“盒子”

2019-08-29 03:08:08 经理人 2019年8期

邓斌

华为把自己主航道中所销售的硬件产品,用一个很有特色的名词来称呼:“盒子”。华为之所以能?#20013;?#22686;长,与“盒子”分不开——所有依赖人提供的服务都无法?#20013;?#35201;可?#20013;?#23601;得把客户需求产品化、产品硬件化。

外界认为华为是技术驱动型公司,以我对这家公司长达15年的?#20013;?#30740;究,我认为:从骨子里看,华为是一家销售驱动型公司。你看一家公司是技术驱动型公司还是销售驱动型公司,可以从这家公司开会时谁的嗓门最大就可以判断一二。在华为,毫无争议的是,销售团队的嗓门最放得开。华为把业务分为主航道业务和非主航道业务。主力部队用范弗里特弹药量来轰炸主航道业务赛道,30余年对着同一个城墙口轰炸;助攻部队则通过多路径、多梯队的包围,帮助主航道业务遏?#26222;?#30053;竞争对手,在非主航道业务上扮演着重要的助攻作用。前者是“销”,后者是“助销”。以往业界对华为的研究,眼光大都聚焦于主航道的“销”。我们以华为ICT规划与咨询业务为例,谈一谈华为管理思想的“助销”之路。

秘密“盒子”

华为把自己主航道中所销售的硬件产品,用一个很有特色的名词来称呼:“盒子”。华为之所以能?#20013;?#22686;长,与“盒子”分不开——所有依赖人提供的服务都无法?#20013;?#35201;可?#20013;?#23601;得把客户需求产品化、产品硬件化。这成为华为人上下达成的共识。ICT规划与咨询业务,本质是服务,而且是强依赖专家能力的高端服务,为何可以在“盒子”观念根深蒂固的华为得以发展,这与它?#30475;?#30340;“注销”价值有关。

2011年,华为掀起了新的一轮变革。经历了20余年的发展,跌跌撞撞从创业期、机会成长期、系统成长期走到了重塑成长期,华为在业务上拆为三驾马车:运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群,并对组织结构进行重大调整,支撑这个重塑成长过程。

企业决策层要做一个决定是比较容易的,但让市场认同这个决定,是非常不容易的。站在2011年这个时间节点往回看,华为过往的20余年,一直心无旁骛深耕电信运营商市场,这是一个To大B的生意,在中国市场只有中国电信、中国移动、中国联通等几个手指头就能数完的客户,如今想切入企业ICT市场,遇到巨大的挑战。到了企业市场,华为才明?#36164;裁词恰?#19977;百六十?#23567;保?#36807;去被华为称为“全行业”的电信运营商,现在只是众多行业的其中一个,过去人海战术的组织客户关系打法,面临这么多行业,真不知道如何应对,因为企业市场是一个?To小B的生意,每一家客户采购华为产品的量都不太大,需求多变且零散,用之前运营商客户那种打法成本实在太高。

华为想到的第一步动作,是梳理重点客户清单,称之为“NA客户”(named?account),主要是从两个维度:客户ICT产品需求量和华为“切蛋糕”能力。但梳理下来发现,客户名单还是太多了,于是对NA客户做分类:战略NA客户、核心NA客户、一般NA客户。这个动作相当是把“?#34892;摹毕让?#20934;,再开枪。

当大家经过激?#33402;?#35770;哪些潜在客户应该是哪一类NA客户终于定下来后,新的挑战又来了:华为当下站的地方离?#34892;?#22826;?#35835;耍?#36229;出子弹的射程。

2011年那个时间点,中国绝大多数人对“华为”的认知停留在:这家公司很神秘,这家公司的老板任正非极少接受媒体采访。当你去问华为公司卖什么产品?能回答是交换机、路由器的已经了不得了,更别说华为的其它整体解决方案了。华为的挑战就在这里:当潜在客户都不知道你公司卖什么,你怎么可能和他们做生意?对,下一步我们要让客户领导知道华为卖的是什么产品!理想很丰满,?#36136;?#21017;很骨感,举一个例子:当华为企业业务的领?#24049;?#24191;东省公安廳分管信息化的副厅长终于会面交流,善于谈“盒子”的华为团队,巴拉巴拉地说我们的交换机有多少端口、性能如何如何……那位副厅长能否听得进去?#32771;词?#36825;位厅长是技术出身,他会不会向其他客户推荐华为的设备呢?如果靠一家一家客户去谈,这个拓展效率就很?#20572;?#20110;是华为又遇到了拓展瓶颈。

“CXO走进华为”

北大资深营销专家唐文在《轻营销》中谈到一个模型,很巧妙地对华为遇到的这个问题给出了解决方案(见图1)。

当我们把生意用一个象限来划分,横轴是客户交易频次,分为高?#21040;?#26131;和?#25512;到?#26131;;纵轴是客户购买之后的分享意愿,分为易分享和难分享;我们就把生意划分为四大类:高?#21040;?#26131;+易分享、高?#21040;?#26131;+难分享、?#25512;到?#26131;+易分享、?#25512;到?#26131;+难分享。举例:电影就是高频次交易,很多人逛商场后就顺便看一场电影,而且消费完毕很容易就分享出去,属于高?#21040;?#26131;+易分享的生意;旅游就是?#25512;到?#26131;,很多人一年可能就去一次远门,而且旅游完毕很容易就分享出去,属于?#25512;到?#26131;+易分享;支付就是高?#21040;?#26131;,我们每天在微信支付、支付宝支付很多次,但几乎没有人消费完还分享出去,支付系统的生意属于高?#21040;?#26131;+难分享的生意;最大的挑战是?#25512;到?#26131;+难分享的生意,典型的是工业品,很不幸的是,华为的主航道产品交换机、路由器等都属于这一个象限,客户买了一台华为交换机,怎么说也得用3?5年没有质量问题吧,另外,你有见过谁买了交换机发个朋友圈吗?这个生意很难引爆,怎么办?解决之道就在于把第三象限的“?#25512;到?#26131;+难分享”拉到第一象限的“高?#21040;?#26131;+易分享”。

确认了这个策略之后,解决方案就水落石出了。前文提到当华为企业业务的领?#24049;?#24191;东省公安厅分管信息化的副厅长会面谈交换机的功能性能,对方兴趣不高,那能否?#19994;?#19968;个客户?#34892;?#36259;而且又与华为强关联的东西?经过调研,结论就是:华为自身的管理?#23548;?#21326;为这些年的决策逻辑、华为的流程与IT如何支撑管理决策的落地。客户的领导普遍对这些东西很?#34892;?#36259;。

于是,华为针对前面梳理出来的NA企业客户,发起一个“CXO走进华为”内容营销活动,把潜在客户的决策层客户(CEO、CFO、CIO……统称CXO)一家家邀请到华为深圳坂田基地,就客户?#34892;?#36259;的管理话题、流程与IT支撑管理的话题一一解码。这些问题是困惑客户高层很长时间的话题,而企业与企业之间的管理问题有较多的共性,因此,这个活动的口碑传播得很快,很多潜在客户纷?#21672;?#35831;到华为来学习交流,坂田基地都快成为全国“热门景点”了。

当竞争对手看到这?#24535;置媯?#29978;是感慨,华为总是能出奇兵,从客户最高层入手,通过管理切入,?#30001;?#21040;技术方案,高举高打,很高明。当客户认可了华为的生产产品的过程,就会很自然地认可这个过程产出的产品。因此,经历过“CXO走进华为”的交流之后,华为买交换机、路由器不是一台一台卖,而是整个数据中心地卖。这是管理思想共鸣后释放的巨大价值。

2012年,随?#35834;?#21326;为交流的客户越来越多,很多客户不想只停留于交流层面,希望请华为当?#40092;Γ?#23601;像1997年任正非去美国考察了IBM的管理变革成果之后决定1998年请IBM当华为的?#40092;?#19968;样。华为的ICT规划与咨询部应运而生,这是一个类似于行业解决方案的部门,输出华为自身管理和流程信息化?#23548;?#26088;在和客户的决策层构建了?#24049;?#30340;客户关系,为主航道的产品和解决方案批量进入客户机房提供?#24605;?#20339;的“助攻”作用。

这里面要特别提醒,图2:轻营销模型的扩大机会窗策略,从第三象限扩展到第一象限,扩大机会窗一定要以和原品类有相关性为前提,如果客户对第一象限的东西很?#34892;?#36259;,但与你的主营业务毫无关联,则这是无效扩展路径。在华为的这个“助销”中,华为的管理和华为的产品是有因果关系,因此效果显著。

2013年,华为年营收395亿美元位居《财富》世界500强315位,爱立信年营收353亿美元位居《财富》世界500强333位,华为超越爱立信,成为世界通讯制造业的行?#36947;?#22823;。在这一年,在“CXO走进华为”的基础上,任正非向业界全面开放华为管理交流,?#24066;?#20030;办华为管理特训营。

2018年,华为更新了员工退休政策,明确?#24066;?#36864;休员工从事培训和咨询业务(这在之前一直是灰色地带),这进一步打开了华为管理思想的传播面。

从华为管理思想的“助销”之路,给我们中国很多企业带来新的启发:我们和客户达成共识,不能眼睛只盯着产品这个层面,而需要拔高到思想共识层面。通过管理思想的交流,让客户感受到你的企业作为他的供应商,是有思想的企业,是管理有序的企业,是可以?#20013;?#25176;付的企业,这更能获得客户的芳心。

2019年4月11日,任正非在深圳接受德国《经济周刊》主編的采访,谈到一?#20301;?#35753;我非常有共鸣,任正非说:“我认为企业成功管理最重要的是?#36739;潁?#20026;客户创造价值的?#36739;頡?#19990;界谦虚的人很多,世界上努力学习的人也很多,但不一定能创造财富。因为财富在客户的口袋里,如果你强制性拿过?#35789;?#29359;罪,这?#23567;?#25250;劫;你?#20302;的?#36807;来也是犯罪,?#23567;?#23567;偷;客户?#27597;是?#24895;地把财富给你,唯有你给他创造价值,双方等价交换。”?真是精辟。

顺着这句话,我也送给各位企业家一句话:“你和客户打交道的层面有多高,你的生意体量就有多大;如果你能把你的思想装进客户的脑袋,客户的钱进入你的口袋是顺理成章的事。”

*作者?#30331;?#21326;为高级管理咨询顾问、书享界?#35789;?#20154;兼CEO

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