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从管理到经营

2019-09-28 03:09:37 军工文化 2019年8期

宋志平

稳健中求进?#20581;?#21457;展中求质量、变革中求创新。

中国建材集团有限公司(CNBM,简称中国建材集团)是国资委直接管理的中央企业,在国资委成立之初,一年只有20亿的销售收入,且资不抵债。经过35年的创新发展,尤其是十八大以来,中国建材以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,在国务院国资委的领导下,通过改革、创新,发生了很大变化。2016年,原中建材与原中材集团重组整合,两个集团合署办公。2018年两家香港上市公司完成了换股吸收合并,目前正在?#24179;?#27700;泥、工程等业务板块的合并。“两材重组”的效果非常好,不光是企业上下和谐融洽,而且实现了1+1>2的预期效果,真正做到两家人成为一家人,两股绳拧成一股绳。

从业绩上看,2018年实现利润总额207亿元,比重组前的2015年增长266%,营业收入3480亿元,比2015年增长28%,经营活动正现金流585亿元,2018年中国建材创造的社会贡?#23383;?86亿元。

中国建材成立之初资本金很少,发展?#20004;?#22269;有资本也只有不到500億元,但是吸收了1500亿元的社会资本,以2000亿净资产撬动了近6000亿元总资产,是一?#19968;?#21512;度很高的企业。中国建材国有资本占25%、社会资本占75%,是典型的混合所有制企业。这些年来,中国建材发展很快,全世界建材企业一共有4个世界500强,到2018年,中国建材在资产总额、营业收入、息税前利润三项指标都超过了圣戈班,成为世界500强建材企业第一。

说到圣戈班,我想起在2004年,也就是国资委成立的第二年,我去拜访圣戈班,当时的董事长Beffa(白峰)先生说了一句话令我印象深刻,他说:“中国建材是世界建材行业最具成长动力的一家公司,我们每个月?#23478;?#38382;一下CNBM在做什么。”?#19994;?#26102;想,外国人?#19981;?#22857;承我们,没想到十几年后中国建材竟然真的超过了他们。当时中国建材只有20亿的收入,那时候我们哪里能够想到有一天能超过圣戈班?当时圣戈班、拉法基等这些公司都是世界500强,而我们还是一家很小的公司,所以他讲的那句话让我?#19988;?#29369;新,可能白峰先生那时就看到?#23435;?#20204;身上独特的东西。

2019年?#20064;?#24180;,中国建材各项指标良好,营业收入增长15%,利润总额增长40%,净利润增长49%,经营活动现金流增长40%;资产负债率下降67%,应收账款和存货均有所下降。

中国建材成立35年,在国资委领导下有16年,一路走来跌跌撞撞,悟到了中国建材的“生意经”。

企业商道:从管理到经营

管理和经营紧密相关,但也有所区别。德鲁克先生说,管理是正确地做事,目标是提高效率,经营是做正确的事,目标是提高效益。正确地做事就是处理人、机、物、料之间的关系,是研究方法和制度,是眼睛向内,也就是我们常说的苦练内功。但是经营是做正确的事,是面对市场的不确定性,面对市场的变化、创新的变化、商?#30340;?#24335;的变化,作出正确的决定和选择。这正是今天的经营者真正要面对的事情。

这样说,不是管理不重要,而是经营太重要了。作为企业的一把?#30452;?#39035;把管理工作下放,交由分管领导和中层干部承担。其实我是工厂厂长出身,?#19994;?#36807;10年厂长,对工厂管理非常热衷。而现在企业的一把?#36136;?#32463;营者,就必须眼睛向外,关注市场。管理有人能帮你,但经营没人能帮你。

20年前迈克尔波特教授写了一本书,?#23567;度?#26412;还有竞争力吗?》,这本书讲的就是日本有堪称世界第一的管理,但他预言日本会因为创新的落后而停滞。其实对今天的我们来说也是如此,我们之前一直学习日本的管理、精益生产等,但今天面对市场的变化,我?#19988;?#26356;重视经营。企业一把?#36136;?#20808;是个经营者,最重要的任务是赚到钱。

诺基亚公司倒闭时,诺基亚总裁说了一?#25105;?#20154;深思的话,“好像我们什么也没做错,但我们倒闭了?#20445;?#20182;说的什么也没做错,指的是什么?是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事,管理上没有错。现在有些企业的工厂非常干净漂亮,管理也非常规范有序,但是企业有亏损,就是没有做好经营。

经营模式:从“量本利”到“价本利”

长期以来我们都认为价格是由市场决定的,和企业没有关系,企业只能被动地接受。?#23548;?#19978;这是错误的观点,作为经营者,对价格是有一定话语权的。关于价格,我想先介绍一本书,赫尔曼·西蒙的《定价制胜》,书中讲到,他曾经给一万多家公司定价。他认为,企业在价格制定上不应是被动的适应,而应掌握定价的主动权,这是他的一个核心观点。特别是在经济下行的时候,他认为,不应该?#23548;?#25250;夺市场,大打价格战,这样全行业就会成为一片红海。

“量本利?#26412;?#36890;过增加销售量,降低单位产品的成本,取得盈利。这是短缺经济时期的经济规律。卖20万辆汽?#24403;?#21334;10万辆汽车单位成本更?#20572;?#23601;能获得盈利;但在过剩经济的条件下,生产10万辆汽?#30340;?#21334;的出去,生产20万辆汽车,就有10万辆卖不出去,放在库房里,不但没有降低所谓的单位成本,而?#19968;?#21387;制了大量的流动资金。这就是今天很多企业所面临的现状。

面对这种情况,中国建材创新地提出了“价本利?#20445;?#23601;是价格要保持稳定在合理水平,同时降低成本,取?#32654;?#28070;。有人会说,价格能稳得住吗?过去一年水泥基本保持在400元左右。?#23548;?#19978;,水泥价格并不高,和30年前相比没有太大变化,只是相对稳定,我们获得的利润都是技术创新提高效率带来的。争取定价的话语权也是中国建材重组水泥业务的重要原因。

在南方水泥成立的时候,习近平总书记发来了贺信,鼓励我们推动“战略整合、区域合作、联合发展?#20445;?#36825;就是我们重组水泥业务的指导思想。这么多年我们一直是这么做的,中国建材现在有5.3亿吨水泥产能,占全国总产能近20%,占全球产能近10%。

倡导行业利益高于企业利益,企业利益孕育于行业利益之中。这是我们在10多年前提出来的,当时很少有人赞成,但今天在水泥行业已经做到了。2005年行业前十家的集中度只有9%,到2018年提高到63%;2005年全行业利润总额是80亿元,到2018年提高到1546亿元。中国建材在行?#30340;?#24102;?#21453;?#23792;生产,倡议冬季建设的淡季不生产,以此来调节产销关系。全国有35亿吨的产能,销量只有22亿吨,冬?#23601;?#20135;并不影响供应。此外,中国建材还带头淘汰落后、限制新增、行业?#26376;桑?#21162;力把价格稳定在合理水平。

集团内做好稳价保量?#24403;盡?#22914;果销售价格低于制造成本就不再生产了,亏损就不卖了,企业亏损就不会扭转。价格和销量存在一定矛盾,要努力找到价格和销量之间的最佳平衡点,做到价涨份额不丢、量增价格不跌。

坚持“质量上上、价格中上”八字定价原则和“五?#25319;?#32463;营路线。“质量上上、价格中上”是指,我们在做产品的时候要把质量做得“过剩”一些,提高?#25918;?#20449;誉,同时价格也要做到中等偏上,所以质量是两个“上?#20445;?#20215;格是一个“上”。“五优路线”是指“优技、优质、优服、优价、优利”。北新建材二十年如一?#21344;?#25345;八字定价原则和“五?#25319;?#32463;营路线,产品质量做到世界第一,但从来不压价,去年北新建材实?#24535;?#21033;润24亿多,产品卖得比跨国公司还要贵。不是?#23548;?#26684;高就一定卖得少,北新建材证明只要质量好,价格卖得高一点是没有问题的。

機制革命:从“老三样”到“新三样”

习近平总书记在万华视察时讲了一段特别精辟的话,?#20843;?#35828;国企搞不好?要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业”。?#20843;?#28982;不长,但是醍醐灌顶。国企一定能搞好,但是必须要改革,在哪方面改革呢?

回想40年前改革开放初期,我们当时的机制要解决的是平均主义“大锅饭?#20445;?#37027;时的机制改革是“?#25237;?#20998;配、人事?#27604;?#39033;制度,解决“干多干少一个样、干和不干一个样”的问题。现在我?#24378;?#23637;新三样,是指“员工持股、管理层股票计划、科技企业分红?#32479;?#39069;利润分红?#20445;?#36825;是围绕人力资本,解决财?#29615;?#37197;的问题,而不是过去从?#25237;?#25104;本上考虑,这是根本的区别。

员工持股。合肥水泥院下设多?#20197;?#24037;持股公司,都是水泥院持股70%,员工持股30%,每年有几个亿的净利润。合肥院原来在水泥行业是个小院,?#20154;?#35268;模大的那几?#20197;核?#26377;的进入了上市公司,但是都没有合肥院做得好。这就说明即便是上市了、混合了,没有机制上的改革,效益依然没有有机制的企业好。

上市公司股票计划。包括股票增?#31561;ā?#38480;制性股票和股票期权,我觉得股票增?#31561;?#26368;好做,中国建材香港上市公司很多年前做过增?#31561;ǎ?#20570;增?#31561;?#23601;是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关系。

超额利润分红。2018年中联水泥做了超额利润分红,就是制定利润指标,超额部分提取15%,按照“118”进行分配,即一把手、主要负责人10%、班子其他成员10%、员工80%。其他班子成员分10%,这样就不会有很多副厂长,基本都是一正两副。中联水泥去年利润大幅提升,今年?#20064;?#24180;净利润增长150%,?#23548;是?#20917;远不止这个数字。?#20197;?#36319;国资委领导抱怨,我?#21051;?#30561;不好觉,国资委领导跟我说,应该让你的干?#20811;?#19981;着觉,你就能睡着觉了。我十几年来一直在想这个问题,一直没找到方法,但是我现在找到了,就是超额利润分红。一个工厂人浮于事,大家有意见;工厂不节约,大家有意见;采购价格高,大家有意见,用不着别?#24605;嘍健?#36825;就是机?#25340;?#26469;的好处。

发展方式:从高速增长到高质量发展

中国建材过去发展得很快,收入从20亿增长到3000多亿,?#19981;?#32047;了一些问题,?#28909;紓?#36164;产负债率较高,企业法人户数、层级过多等。这些问题在转向高质量发展的过程中,要从追求规模和速度转向追求质量和效益。中国建材采取了“减”和?#30333;?#30340;措施。

在“减”方面,按?#23637;?#36164;委瘦身健体的要求,在两材合并的三年间,集团总部部门由27个减为12个,人员由275名减为150名,二级企业由33个压缩为10个,企业层级由7?#37117;?#20026;4级,减少法人户数470户,大力压减冗?#20445;?#21592;工减到20万人,资产负债率下降12%。我?#21069;?#36825;些管理的做法提炼为“三精管理?#20445;?#21363;“组织精健化、管理精细化、经营精益化?#20445;?#26680;心就是精减。企业发展的过程中不减就会膨?#20572;?#25152;以要不停地减。企业就像一株树,如果不剪枝就会疯长。?#19994;?#24180;插队的时候,就学会了两点,一个是剪枝,另一个是杂交育种,就是用场。

在?#30333;?#26041;面,水泥是中国建材的主要业务,转型并不是把水泥丢掉不做,而是要向高标号化、特?#21482;?#21830;混化、制品化发展,开展?#20843;?#27877;+”业务,日本特种水泥有i00多种,?#20998;?#22810;就有利润。另外,转型的方向之一就是发展新材料,有光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体六大新材料,2018年中国建材新材料业务利润总额突破百亿元,超过集团利润总额的1/3。

香港李嘉诚退休的时候给员工们写了一封信,留下一句话:稳健中求进?#20581;?#25105;今年已经63岁了,也给年轻干部留下几句话:稳健中求进?#20581;?#21457;展中求质量、变革中求创新。中国建材2022年的发展目标:营业收入5000亿元、净利润300亿元、资产负债率65%,只要国资委对负债率提出压?#30340;?#26631;,我们就朝着压?#30340;?#26631;努力,同时继续压减冗?#20445;?#20225;业户数再压减400户,真正建成具有全球竞争力的世界一流企业。

(本文系作者在国务院国资委中央企业负责人半年会上的演讲,编辑有删减)

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